zhiyan72.bokee.com    复制

    你是否对你的员工看不顺眼？他着装不合要求？他工作比较随意？他总喜欢耳朵里塞着耳机？他在工作区吃东西？

　　看看你的员工守则，里面规定了多少条？看看你的员工，他们做到了多少条？

　　把那些他们做到的条目拿出来，逐条分析，哪些是他们努力后才做到的？哪些根本就是废话？

　　把那些他们做不到的条目拿出来，问问他们，问问你自己，他们为什么做不到？

　　这是个细节盛行的年代，许多顶着细节名号的管理书籍畅销的很。管理者也对细节崇拜有加，抠得很紧，制度定得很死。制度定出来，往往是厚厚一打。这还不够，往往是一出现些问题，首先想到制度。如某某某不能某某某等。

　　但这也是一个创新的年代。这年代的企业比的是创新的能力，员工为公司奉献的是自己创新脑筋。往日通过垄断某项物力资源，我们就可以财源滚滚。但是新时代的IT企业向人们证明，像点击率这么摸不着边的东西，竟然也能够吸引资金？

　　这个时代，持续不断的idea成为新的增长点。

　　所以细节我们也需要重新审视一下，它会不会影响我们的创新能力？

　　那么，细节到底能够为我们带来什么呢？

　　细节可以见微知著，帮助我们查人，辨别形势。想要总揽全局很难，也很不现实。如果我们有经验，细节足够帮助我们做出正确的判断。

　　细节可以让我们重视过程。毕竟点成线，线成面。如果没有点，何成线？没有线，哪有面？

　　细节可以用来监控。现实太复杂，我们没有精力从头到尾，始终跟随。通过将某些重要的点建立为里程碑，让我们投入最小的精力，得到最大的效用。

　　不过细节并不是万能，它需要妥善使用。

　　细节适合那些物化特性比较重，过程化特性比较强的场合。比如生产线管理，军事化管理等。这些场合一般都有一些共同特点，就是相对来说可变因素少，变化小。即使发生过度管理，也不会导致太坏的影响，顶多是成本上升而已。

　　但是对于一些人性化比较重，创造性比较重要的场合，就不适合太多的细节化管理。因为对于这些场合来说，有太多的可变因素，每个因素可能变化的范围也比较大，你很难逐一对他们进行控制。往往是你控制了特性A，特性B又凸显出来。你会陷入一种不断的循环中，直到你耗尽所有力量。

　　而且，在人性化、创造性比较重要的环境中，如果你过分强调细节，反而会导致不良文化的产生。其实，过分细节化的管理扼杀创新性倒还不说，更严重的是它还会培养阳奉阴违、拍马屁的现象。因为在这样的环境中，有太多的因素，你根本无法控制。如果你还强求细节，你又如何确认你的要求被落实？结果只能是直接导致企业文化畸形。

　　那么，我们如何面对？

　　其实，最原始的胡萝卜加大棒的管理办法，就可以给我们很多启发。

　　制度是企业不可获缺的一部分。制度是一个框架，它限制了人们的行动，使得他们的行为不会偏离组织目标太远。但是，框架不能限制的太死，否则将直接导致制度框架中的人无法行动。如果你所在组织的人就像是流水线上的一颗螺丝钉，不需要动，那么可以。否则，如果你需要他去创新，就要给他空间。

　　另外，制度永远是死的，不会变动。制度给人的感觉是被动，你必须做什么，不能做什么。但是我们不是神仙，我们不能考虑到所有的细枝末节。所以，当你发现制度不能使用，再去弥补制度的不足，你永远是落后者。你的企业管理制度只能是不断的打补丁，就像微软？

　　我们也有些积极主动的东西，比如，胡萝卜。

　　如果你想要你的驴自己跑，你必须给他动力，员工也一样。相对于制度这些死板的东西，企业管理者的重点更应该放在如何统一企业员工的目标上。不管是管理层，还是最下面的执行者，你必须知道他们需要什么，并且设立相应的奖惩机制，来督促他们自己向着有利企业的目标冲去。

　　早在三国时代诸葛亮的《出师表》中就一直在强调“赏罚分明”的重要性。“赏罚分明”的重要性在于，你向你的属下明确表示了你倡导什么，厌恶什么。这就实际上给了他们一个轮廓，让他们按照你的思路行事。有些企业可能会吝啬于给员工奖励，也不忍心惩罚犯错误的员工。这样做的代价就是，不聪明的员工会不明白你到底倡导什么。聪明的员工会知道，如果他不按照你的想法去做，也不会有什么损失。

　　记住，不管你想倡导什么，你一定要确保在自己的游戏规则中，对该行为有所检查，并有所奖励。回头看看那些很令你失望得制度，那些员工没有做到的，想想如果员工做到你所规定的所有规则，他会有所收益吗？如果做不到，你给他惩罚了吗？在脑海中想象一个完美的员工，在你的企业当前的框架上按照你的要求工作一年、三年，他有所收获吗？反之，再找一个并不合格的，看看你的游戏规则，到底是在倡导什么？

　　在游戏界里，最重要的便是游戏规则的制订。如果能够制订一个平衡的、可持续的游戏规则，即使没有太绚丽的花面，太煽情的剧本，太高超的技术，你的游戏也会成功。同样，你的企业就是你的游戏，你来制订规则。如果规则指定的好，你将很轻松的运筹帷幄，掌握全局。如果你放弃制订规则的权利，反而寄希望于制度，过分细节，你获得的恐怕并不是你想要的。 

 　　众所周知，团队就是由每一位个体员工和管理者个体组成的一个共同体，该共同体能够集中每个个体的知识、智慧和技能优势，促进个体之间的高度互补与工作协调，并形成团队优质，解决问题，实现共同目标，而纳什均衡则是指定博弈、对策和游戏中的一种情形，一种给定博弈、对策和游戏对手的最佳选择，自己的最佳选择，即每个人都从利己的角度出发做出最佳选择，选择对自己最有利的策略，而不考虑社会福利或其他对手的利益，这种策略组合由所有局中人的最佳策略组合构成，在缺乏有效外力推动的情况下，没有人会主动改变自己的策略以便获得更大利益。在团队管理中，如果团队成员之间的选择是在非完全信息对称的情况下做出的，则团队建设就很有可能遇到纳什均衡。下面我们试分析之。

　　企业文化与个人追求

　　企业文化是作为一个组织的企业内部的全体员工的共同价值观和道德准则，共同的精神追求和行为规范，从人本逻辑上来讲，企业文化则是企业家文化，而企业家文化的形成和确定，则必然打上企业家个人的价值取向烙印，即企业家自己的所谓最有利的选择。而团队成员在某种特定的企业文化氛围里边也有着每个人的追求，即所谓的他所做的对自己最有利的选择，如果团队成员的选择与企业家的选择是一致的，这构成一种合作均衡，否则，团队成员的选择与企业的选择不同甚至完全相反，这就形成了纳什均衡。如在市场经济条件下，一家企业文化的价值追求体系是效率公平，则每一个团队在这种特定选择中，彼此的最佳选择就是追求效益最大化，更快更好地完成团队目标，其结果是企业目标的顺利实现；相反如果一家企业文化的价值追求体系是伦理公平，讲求平均主义，则每一个团队及其成员则会在这种给定选择中，彼此的最佳选择就是追求不劳而获，减少劳动量，甚至是高效能人才的大量流失和闲置，其结果是企业目标的落空。

　　团队精神与团队冲突团队

　　精神要求团队每个成员的行为能够积聚团队的整体优势，形成合力，解决问题，向团队目标迈进，而团队冲突则是由于团队成员在交往中产生意见与分歧，出现分歧，对抗导致彼此间关系紧张的局面，如果团队成员都能把团队精神视作其他成员的行为出发点和落脚点，那么该成员则也会做好他的最佳选择－－做团队精神的捍卫者和实践者，从而达成每一个成员的最佳选择；相反如果团队成员认为其他成员完全站在对抗和竞争的立场上与之对话，那么该成员也必然会站在同样的立场上做出选择，其结果导致团队冲突升级，如果在冲突升级过程中没有任何成员做出重新的以团队精神为导向的选择，那么团队精神就会沦为乌有，团队也会走向解体。

　　职责分工与利益分配

　　在团队管理中，进行岗位的职责分工并进行相对应的利益分配是团队打造的基本要求。从资源配置的角度看：讲究的是合适的人在合适的时间做合适的事情，其本质仍然是合作均衡和纳什均衡的问题。团队成员会假定其他成员在特定能力、时间和劳动量及利益分配收获的情况下的工作态度、道德水准和努力程度。如果一成员认为其他成员在同样岗位上选择职责过多，劳动强度过大，而利益收获不足的认识，那么该成员也会选择同样的看法和认识，最终必然导致职责缺失，管理漏洞和工作缺位而妨害团队优势的形成甚至团队目标的完成；相反如果某成员做出团队其他成员不但承担了大量的工作职责，而且在兢兢业业的做好本职工作的同时，给团队其他岗位或人员以有益的帮助或指导，而且不以利益获得为前提的认识选择，则该成员也会做出类似选择，其结果所有团队成员则会努力学习，提高技能，尽职尽责，分工协作，实现团队优势最大化。

　　群体决策与个人决策

　　在团队建设过程中，一个不可回避的问题是关系到与团队生存与发展有着密切的关系的各种各样的决策事项所采用的决策方式，而决策方式的产生和形成则取决于其多次决策的正误检验，其本质仍然是决策过程的合作均衡和纳什均衡。个人决策，顾名思义是团队成员的个体做出决定的行为，而群体决策是群体成员共同对问题进行分析、探讨、争论和沟通，最终消除分歧达成共识的过程。如果团队其他成员选择认为团队某个成员一贯做出正确的决策，那么个人决策就会成为团队成员的共同选择，相反如果团队成员不选择团队某成员能够做出一贯的正确决策，则团队成员则会倾向于群体决策的选择，而个人决策和群体决策什么时候导致合作均衡，什么情况下带来纳什均衡不是一个理论问题而是一个实践问题，并且在现实的团队建设或管理中，两种决策方式并不是截然对立的，有时甚至是并存的，即使在这种情况下，纳什均衡现象依然可能发生，只不过表现得更加隐蔽和复杂罢了。

                                             来源：搜狐

转自：Just Do IT

   我在Cernet做过拨号接入平台的搭建，而后在Yahoo3721负载搜索引擎前端平台开发，又在猫扑处理过大型社区猫扑大杂烩的架构升级等工作，同时自己接触和开发过不少大中型网站的模块，因此在大型网站应对高负载和并发的解决方案上有一些积累和经验，可以和大家一起探讨一下。

一个小型的网站，比如个人网站，可以使用最简单的html静态页面就实现了，配合一些图片达到美化效果，所有的页面均存放在一个目录下，这样的网站对系统架构、性能的要求都很简单，随着互联网业务的不断丰富，网站相关的技术经过这些年的发展，已经细分到很细的方方面面，尤其对于大型网站来说，所采用的技术更是涉及面非常广，从硬件到软件、编程语言、数据库、WebServer、防火墙等各个领域都有了很高的要求，已经不是原来简单的html静态网站所能比拟的。

大型网站，比如门户网站。在面对大量用户访问、高并发请求方面，基本的解决方案集中在这样几个环节：使用高性能的服务器、高性能的数据库、高效率的编程语言、还有高性能的Web容器。但是除了这几个方面，还没法根本解决大型网站面临的高负载和高并发问题。

上面提供的几个解决思路在一定程度上也意味着更大的投入，并且这样的解决思路具备瓶颈，没有很好的扩展性，下面我从低成本、高性能和高扩张性的角度来说说我的一些经验。

1、HTML静态化

其实大家都知道，效率最高、消耗最小的就是纯静态化的html页面，所以我们尽可能使我们的网站上的页面采用静态页面来实现，这个最简单的方法其实也是最有效的方法。但是对于大量内容并且频繁更新的网站，我们无法全部手动去挨个实现，于是出现了我们常见的信息发布系统CMS，像我们常访问的各个门户站点的新闻频道，甚至他们的其他频道，都是通过信息发布系统来管理和实现的，信息发布系统可以实现最简单的信息录入自动生成静态页面，还能具备频道管理、权限管理、自动抓取等功能，对于一个大型网站来说，拥有一套高效、可管理的CMS是必不可少的。

除了门户和信息发布类型的网站，对于交互性要求很高的社区类型网站来说，尽可能的静态化也是提高性能的必要手段，将社区内的帖子、文章进行实时的静态化，有更新的时候再重新静态化也是大量使用的策略，像Mop的大杂烩就是使用了这样的策略，网易社区等也是如此。

同时，html静态化也是某些缓存策略使用的手段，对于系统中频繁使用数据库查询但是内容更新很小的应用，可以考虑使用html静态化来实现，比如论坛中论坛的公用设置信息，这些信息目前的主流论坛都可以进行后台管理并且存储再数据库中，这些信息其实大量被前台程序调用，但是更新频率很小，可以考虑将这部分内容进行后台更新的时候进行静态化，这样避免了大量的数据库访问请求。

2、图片服务器分离

大家知道，对于Web服务器来说，不管是Apache、IIS还是其他容器，图片是最消耗资源的，于是我们有必要将图片与页面进行分离，这是基本上大型网站都会采用的策略，他们都有独立的图片服务器，甚至很多台图片服务器。这样的架构可以降低提供页面访问请求的服务器系统压力，并且可以保证系统不会因为图片问题而崩溃，在应用服务器和图片服务器上，可以进行不同的配置优化，比如apache在配置ContentType的时候可以尽量少支持，尽可能少的LoadModule，保证更高的系统消耗和执行效率。

3、数据库集群和库表散列

大型网站都有复杂的应用，这些应用必须使用数据库，那么在面对大量访问的时候，数据库的瓶颈很快就能显现出来，这时一台数据库将很快无法满足应用，于是我们需要使用数据库集群或者库表散列。

在数据库集群方面，很多数据库都有自己的解决方案，Oracle、Sybase等都有很好的方案，常用的MySQL提供的Master/Slave也是类似的方案，您使用了什么样的DB，就参考相应的解决方案来实施即可。

上面提到的数据库集群由于在架构、成本、扩张性方面都会受到所采用DB类型的限制，于是我们需要从应用程序的角度来考虑改善系统架构，库表散列是常用并且最有效的解决方案。我们在应用程序中安装业务和应用或者功能模块将数据库进行分离，不同的模块对应不同的数据库或者表，再按照一定的策略对某个页面或者功能进行更小的数据库散列，比如用户表，按照用户ID进行表散列，这样就能够低成本的提升系统的性能并且有很好的扩展性。sohu的论坛就是采用了这样的架构，将论坛的用户、设置、帖子等信息进行数据库分离，然后对帖子、用户按照板块和ID进行散列数据库和表，最终可以在配置文件中进行简单的配置便能让系统随时增加一台低成本的数据库进来补充系统性能。

4、缓存

缓存一词搞技术的都接触过，很多地方用到缓存。网站架构和网站开发中的缓存也是非常重要。这里先讲述最基本的两种缓存。高级和分布式的缓存在后面讲述。
架构方面的缓存，对Apache比较熟悉的人都能知道Apache提供了自己的缓存模块，也可以使用外加的Squid模块进行缓存，这两种方式均可以有效的提高Apache的访问响应能力。
网站程序开发方面的缓存，Linux上提供的Memory Cache是常用的缓存接口，可以在web开发中使用，比如用Java开发的时候就可以调用MemoryCache对一些数据进行缓存和通讯共享，一些大型社区使用了这样的架构。另外，在使用web语言开发的时候，各种语言基本都有自己的缓存模块和方法，PHP有Pear的Cache模块，Java就更多了，.net不是很熟悉，相信也肯定有。

5、镜像

镜像是大型网站常采用的提高性能和数据安全性的方式，镜像的技术可以解决不同网络接入商和地域带来的用户访问速度差异，比如ChinaNet和EduNet之间的差异就促使了很多网站在教育网内搭建镜像站点，数据进行定时更新或者实时更新。在镜像的细节技术方面，这里不阐述太深，有很多专业的现成的解决架构和产品可选。也有廉价的通过软件实现的思路，比如Linux上的rsync等工具。

6、负载均衡

负载均衡将是大型网站解决高负荷访问和大量并发请求采用的终极解决办法。
负载均衡技术发展了多年，有很多专业的服务提供商和产品可以选择，我个人接触过一些解决方法，其中有两个架构可以给大家做参考。

7、硬件四层交换
第四层交换使用第三层和第四层信息包的报头信息，根据应用区间识别业务流，将整个区间段的业务流分配到合适的应用服务器进行处理。　第四层交换功能就象是虚IP，指向物理服务器。它传输的业务服从的协议多种多样，有HTTP、FTP、NFS、Telnet或其他协议。这些业务在物理服务器基础上，需要复杂的载量平衡算法。在IP世界，业务类型由终端TCP或UDP端口地址来决定，在第四层交换中的应用区间则由源端和终端IP地址、TCP和UDP端口共同决定。
在硬件四层交换产品领域，有一些知名的产品可以选择，比如Alteon、F5等，这些产品很昂贵，但是物有所值，能够提供非常优秀的性能和很灵活的管理能力。Yahoo中国当初接近2000台服务器使用了三四台Alteon就搞定了。

软件四层交换

大家知道了硬件四层交换机的原理后，基于OSI模型来实现的软件四层交换也就应运而生，这样的解决方案实现的原理一致，不过性能稍差。但是满足一定量的压力还是游刃有余的，有人说软件实现方式其实更灵活，处理能力完全看你配置的熟悉能力。
软件四层交换我们可以使用Linux上常用的LVS来解决，LVS就是Linux Virtual Server，他提供了基于心跳线heartbeat的实时灾难应对解决方案，提高系统的鲁棒性，同时可供了灵活的虚拟VIP配置和管理功能，可以同时满足多种应用需求，这对于分布式的系统来说必不可少。

一个典型的使用负载均衡的策略就是，在软件或者硬件四层交换的基础上搭建squid集群，这种思路在很多大型网站包括搜索引擎上被采用，这样的架构低成本、高性能还有很强的扩张性，随时往架构里面增减节点都非常容易。这样的架构我准备空了专门详细整理一下和大家探讨。

对于大型网站来说，前面提到的每个方法可能都会被同时使用到，我这里介绍得比较浅显，具体实现过程中很多细节还需要大家慢慢熟悉和体会，有时一个很小的squid参数或者apache参数设置，对于系统性能的影响就会很大，希望大家一起讨论，达到抛砖引玉之效。 
 
 

   《动物世界》里曾经有这样一个场景：一群狮子干倒了一头牛，围在旁边等着。它们在等狮王。狮王是狮群这个团队的总裁。等它们美餐完毕走了以后，豺狼来了；接下来老鹰吃了腐肉；蚂蚁吃了留在地上的肉末；细菌在毛皮和骨头上生长。生物是这样生存竞争的。你的企业在这个系统中扮演什么角色？

日前，在杭州的一次管理讲座上，著名企管咨询专家郑健向台下的听众发问。

“我们顶多算个蚂蚁。”郑健说，他问过耐克在中国大陆生产基地的管理层，得到的回答是在美国卖100美元的鞋中国人只能赚个小头，处于价值链的末端。有人说我在浙江这个行业是龙头老大，那么在全国呢？在全世界呢？这是一个全球化的时代。

  如何改变这个状况？郑健给出的答案是学习一下管理心法和员工激励。

一个真实的故事

  农村刚刚实行改革开放的时候，大家都在搞分田到户。别人分到田后忙着种庄稼，湖北黄梅县有一个人却在栽苹果树。

几年以后，结果子了。青苹果还在树上的时候，就被人买走了，那年他发财了。邻居眼红，要买他的种子，他就收费。等到别人开始挂果子的时候，他把果园承包给别人，自己建了两个专门做包装箱的厂。别人苹果大量销售的时候，他的箱子供不应求。

后来，听说京九大铁路要开建了，他正好有块地在铁路沿线，于是他沿着铁路线修了一道围墙。等铁路开通后，可口可乐公司找到他，要租他的围墙做广告。

这是商业高手的典型案例，由于与生俱来的悟性，他步步走在别人前面，所以很容易赚到钱。

 

非洲大草原的羚羊

  非洲大草原有一条河，把一群羚羊分成东西两边。一件奇妙的事情出现了：人们发现，虽然两边的羚羊属于同一品种，但东边的奔跑速度明显快些，而且繁殖力很强，体格也强壮些。

为了搞清楚这个谜团，生物学家们做了一个实验：从东边找10只羚羊做好记号放到西边，从西边拿10只放到东边。一年以后，发现剩下的这些羚羊中，东边的比西边的多了4只，这说明不是遗传的因素在作怪，肯定还有别的原因。

是什么呢？进一步的研究发现，河流的东边除了一群羊以外，还有一群狼。由于狼群的存在，这些羚羊非常警觉、机敏、求生欲望强、繁殖力也大大增强。

这个例子说明，适当的压力对企业来说，能够转化成动力。当然，如果狼的数量太多，压力过猛，那么就会起到反作用，羚羊也会被吃光的。

  工作绩效在开始的时候与压力的大小成正比，随着压力的增加，业绩会逐渐提高。但是这里有一个度，就像一条抛物线，到了顶端的时候，适度的压力产生了最大的绩效。再压下去就没用了。

那么如何判断压力是否适度呢？这也是一个管理的心法，要根据企业长期以来的状况来判断，如果以前的压力很大，那么现在就不要给过多的压力；如果以前很松，就要考虑严一点。也可以从部下的性格考虑，如果部下是要面子的人，你批评他的时候就不能用重锤，要因人而异，动态平衡。

刚开始做领导的人喜欢拿尺子去量，到了后来没有尺子了，尺子不在手中了，就如同张艺谋的《英雄》，一开始手中有剑心中无剑，后来手中无剑心中也有剑，到最后的最高境界是手中无剑，心中也无剑。

 

 一条名叫“放下”的狗

  从前有座庙，庙里有个老和尚，养了一条狗，取个名字叫“放下”。旁人问：为什么取这么一个怪名字？老和尚答：因为每次叫狗的时候，总会提醒自己，凡事该放的就得放下。

  但是创业时期的企业家最难的就是放下。自己打拼来的天地，让一个职业经理人管不踏实，出去度假时手机也24小时开着。有时强迫自己关了一小时，最后还是打开了，不仅如此，而且还要回打好几个电话，问问有什么要紧的事情。这叫路径依赖，诸葛亮式的模式。

那么如何放手呢？不管领导者还是被领导者，总的方向是一致的，但是职责不同，领导者负责决策，被领导者负责操作执行，两者通过授权达成沟通，让被领导者知道该做什么不该做什么，而领导者具备授权和控权。但是放到什么样的程度，这也是一个心法的体现。低授权很难发挥被领导者的自主性，将来的工作很难办，所以需要适度授权。

 

情感管理度过危机

  美国有一家化妆品公司，在上个世纪30年代股灾中出现了危机，发不出工资了。董事会发了个通知：除个别骨干留守外，全体员工领了工资后放假回家。第二个月，董事会又发了一个通知，说搞了一笔资金，可以继续发工资；第三个月还是如此。

结果，领了工资的员工感动了，他们说不能光拿工资不干活啊，于是就到仓库里去看去挑，组成突击队到外面推销，就这样帮助企业度过了危机。

这说明人是有感情的，情感管理能够在这样的状况下发挥其价值和作用。

 

该如何抚恤这名员工？

  有一家房地产公司的分公司，司机带女朋友兜风出了车祸车毁人亡。本来擅自动用交通工具是违反规定的，但考虑到他付出了生命代价，分公司领导集体做出了给司机的两位老人抚恤金的决定。

但两位老人不乐意，到分公司门前吵闹，这时总公司董事长来视察，当场十分恼火，批评分公司领导没有人性，同时决定从自己的工资里每个月拿出1000元汇到老人账户。

该如何评价这位董事长的行为呢？有人认为董事长能够通过抚恤两位老人来笼络人心，赢得了非常好的效果。但是郑健认为，董事长的行为有待斟酌。一方面，抚恤金的决定是公司集体做出的，董事长在不了解经过的情况下批评分公司领导，降低了分公司领导的威信；而另一方面，每月1000元的举动又是人性化的，而且又是个人行为，并没有改变前面的集体决定。

所以后来在分公司领导抗议以后，董事长对自己公开批评分公司领导的行为做了道歉，但对自己1000元的决定不打算改变。这说明董事长是个管理的高手。

 

让人心服口服的三种方式

  领导服人有三种方式：力服，才服，德服。所谓力服，有一个例子，有家纺织厂，本来一个车间要30个人，他招了31个，多出来的人搬一把椅子，不干活。他的作用是，如果谁出现了差错立即炒掉由他顶替。由于他的存在，30个工人谨小慎微，成品合格率明显提高，所带来的价值远远大于第31个人的工资。当然这是最笨的方法。

才服的例子是盖茨。微软总部大楼下边没有他的专用停车场，如果他上班晚了，也会绕好几圈来找停车位。而在国内的一些公司，领导是有专用停车位的，这就是文化理念错了，应该才服而不能力服。

德服比才服更进一步，刘备是个杰出的代表。刘备有什么本事，论文比不过诸葛亮，论武比不过关张赵云。但是他能够在诸葛亮睡觉的时候静静地在门口等。所以德服为上，才服次之，力服最下。

 

好员工的标准

  总裁本身应该具备多层次的策划能力，除此之外，身边还应该有几个诸葛亮帮你提出策划方案。郑健在用好部下的时候，常常采用这样的方法：任何人不要提出问题来让领导解答，而应该自己给出答案；同时不应该只给出一个答案，而应该给出三个；这还不行，你还应该表示出自己的倾向性，说出自己给出这些答案以及倾向性的理由。但是光这些还不够，这些只能打60分，你的解决方案应该让领导接受，但这个也不能打满分。真正的满分是如果领导把这个任务交给你，你就能够圆满完成这个任务，这样才能打100分。

 

智商？情商？灵商！

  美国一位心理学家曾经作过一次长达50年的调研。50年前，他选择了100位大学生，其中50位智商比较高、学习比较好，另外50位则情商比较好。50年后，他发现这100个大学生中，智商高的有23人成功了，做了律师、作家、教授和学者，都是一些在美国很吃香的职业，另外的则平平淡淡；然后他又发现，50个情商比较高的人中，29个人当上了企业家、将军、州长和议员，但另外的也成绩平平，甚至有两个触犯刑律蹲了监狱。

同样是大学里培养出来的学生，为什么不管智商高情商高都有人成功有人不成功呢？这说明推断一个人人生成功的绝对性因素既不是智商也不是情商。这位心理学家继续研究发现，成功的23个和29个学生合起来一个共性的东西，是灵商比较高，也就是有强烈的企图心、事业心，不达目的誓不罢休。

有了强烈的成功信念和无穷的精神力量，尽管这些人当时出去的时候两手空空，后来都依靠自己的拼打，创建事业，拥有精神资本，成为了亿万富翁。

 

激励的艺术

  卡耐基是美国著名的文化企业家，在欧美的工商界，言必谈卡耐基，许多人以参加过卡耐基训练班为荣，借以表明自己所受的无可挑剔的经商智慧教育。

卡耐基年轻时，曾经从别人手里接手过一个经营不太景气的炼钢厂。一天，他到工厂去看，也不说一句话，看完后在车间门口的白板上写下一行字：人均50件。等到后一班上班时发现前面一班的人均是50件，于是发誓要超过他们，卡耐基过来看了后，写下一行字：人均80件。

如此一年搞了几次，工厂的劳动生产率一个劲地提高，成倍增长，这里面就体现了激励的艺术。

    我用手机总是喜欢功能强大的,这可能和我是搞计算机技术的出身有关系吧.

    原来用的MOTO998和6288先后英勇就义了.很偶然的看到了多普达这款滑盖的电脑手机.我感觉它功能很强大,几乎和笔记本差不多了,可以安装各类软件,办公娱乐应有尽有.在经过了两天的犹豫,我终于买下了它,外加1G MINI-SD卡.

   后面的日子就是熟悉手机的WM5系统,在装了同步软件之后,开始有选择的安装闹钟,MP3录音机,游戏,备份,地图软件等等.

   平时上班,老板开会用它做会议录音,马屁拍的可以.闲暇之余打打游戏,听听MP3歌曲也够惬意,还能感受到周围年轻一族对这款手机的羡慕之词--屏真大,滑盖键盘够酷...

   其实我不是手机发烧友,手机换的不勤,都是用坏了再换.但是要是买,我想就要买最好的....  

    

    作为绩效管理的工具，需要将平衡记分卡融入到绩效管理中去,它与绩效管理的互动性体现在绩效管理流程四个相互联系、不断循环的四个环节上：
　　1.平衡记分卡与绩效计划编制
　　绩效管理流程的第一步是编制绩效计划。在这一过程中平衡记分卡除了能充当连接战略，将你公司转化为可考核的指标、指标值与支持行动计划的角色外，还是你分解指标与指标值，落实行动计划的重要工具；它能够帮助你将指标等层层分解，落实到你公司每一个部门与员工以编制绩效计划。

　　再次，绩效计划在公司与部门层面表现为《经营绩效计划》，员工层面绩效计划的表现为《个人绩效计划》，而平衡记分卡则是这些计划文件的最重要组成部分。公司层面的经营绩效计划体系包括公司、分管副总或总监的计划；而部门层面的经营绩效计划体系则包括部门的计划和副经理的计划；员工个人层面的计划则主要指基层员工的计划。
　　2.平衡记分卡与绩效指导与反馈
　　绩效管理的第二步是绩效指导与反馈。当平衡记分卡与绩效计划的目标确定后，你下一步所要做的就是让你公司的各级主管和员工，真正去落实完成平衡记分卡与绩效计划上的目标。在此过程中，虽然你公司的各级人员均对各自绩效目标负责，但上级人员仍应当对下级部门及人员进行必要的绩效跟踪指导，以帮助他们完成或超越所制定的绩效目标，这个步骤被称为绩效指导与反馈。在绩效管理的流程中设置绩效指导与反馈这一步骤的原因是：作为上级单位或主管的绩效是所有的下级部门及员工绩效的有机结合与驱动。上级可以通过对下属人员绩效的完成过程不断跟踪，适当提供积极性反馈以鼓励良好的行为及工作方法，或及时纠正不良的工作方法来提高他们绩效。这样可以避免由于直到结束时才知道下属人员完不成所计划的绩效指标而对整个部门及公司绩效的实现带来的负面影响。
　　平衡记分卡在绩效指导与反馈的中的积极意义在于：平衡记分卡本身就是绩效计划的最重要的构成内容之一，它记录了目标、指标、指标值与对应行动计划等信息。在绩效的指导与反馈中，你公司各级主管可以通过平衡记分卡定期地来检讨各项指标及行动计划的实现情况，并分析差异以寻求解决方案制定新的行动计划。
　　3.平衡记分卡与绩效考核
　　绩效考核是绩效管理流程的第三个步骤。所谓绩效考核，就是按照规定的程序和方法，对被考核对象在一定期限内实现绩效的情况进行定量计算和定性评价。考核结果是你公司实施奖惩的依据，是你公司进行绩效后续管理的基础，它是绩效管理流程中承前启后的重要环节。
　　在进行绩效计划期末的考核中，你公司的各级主管可以根据平衡记分卡记录的信息来实施考核：你公司的各级主管可以将其下属部门或员工，在绩效计划期初所确认的指标值逐项与期末实际完成的值进行比较；再根据事先确定好的计算标准与方法来逐项给予相应的分数，将每项所获得的分数级别乘以各自的权重并加总；上下级人员对每项获分和总体分数达成共识后签字存档。
　　4.平衡记分卡与绩效回报
　　当完成绩效完成情况的考核后，所要做的就是实施绩效的回报。这一步骤设置的真正目的就是实现对你公司全体员工有效的激励。个人回报主要分为物质回报与精神回报两大类型。大量咨询实施的案例证明，考核结果与个人回报结合地越紧密，员工的工作积极性就会越大，绩效目标实现的概率就越大。
　　平衡记分卡与绩效管理在这个环节的联系是显而易见的：绩效计划中平衡记分卡的考核分数是你公司实施个人回报的基础。你们可以根据绩效责任主体的分数，最终确认其绩效等级；最后再根据确认等级和事先制定好的回报政策，实施绩效回报。

 
 
 
 

今天是个特别的日子--农历立秋. 按照传统风俗,这一天要贴秋膘的. 作为穷人,晚上又能打牙祭了.^_^